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  • #海龟

FB Senior回国Startup一周年回顾 1/n

elrondwxl
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Summary

我在去年初回国加入一家初期创业公司,到现在正好一年,趁过年放假记录一下,作为自己的回顾,也为有类似想法的同学们提供一些参考。

Context

之前也发过帖子,包含一些个人信息,就不匿了。Master毕业后在FB待了4~5年,接触过Product / Product Infra / Infra的项目,大部分和ads相关。作为senior eng,技术普普通通,智力普普通通,能力普普通通。可能唯一不普通的就是不安分的心和放手去干的莽劲。

选择

回国的原因有几个方面(部分先后)

; FB的项目一个阶段完成了,下个阶段没有找到特别好的方向。

; 对国内公司,职场,环境感到好奇

; 尝试不同的角色,比如管理,尤其是对于startup初期需要的技能和过程

Overall,还是想challenge自己一下,也不是很在意这个challenge的跨度有多大,因为如果你能衡量,往往说明不够大。

选择这个公司当然也有几个特别的附加因素

; Founder也是和我类似背景,culture上没什么gap

; 我和Founder有比较好的个人关系,信任程度比较好

; 在公司创立之前就作为side-project和Founder一起做过,对公司有不错的了解

; 国内是我本科所在城市,所以生活上几乎不需要适应



成果

一回去,团队规模差不多50+人,我挂着CTO的title,做着类似TLM+PM的活,公司差不多6成的人挂在我下面。去年顺利完成了A轮融资,团队double,业务体量接近同类公司成立3~4年的水平。自己在一年的填/挖坑中学习了很多。接下来,我会就国内职场工作情况,初期startup感受,管理层工作感受,生活等记录我的体会,中间会穿插和之前FB的工作的对比。

国内职场工作情况

每家公司有自己的文化和氛围,无法一概而论,我是从朋友们那儿了解了不少其他大大小小公司的情况。总结,区别很大,但总体上和硅谷的情况正在靠拢。注意,我说的是情况靠拢,不是劣势缩小。

; Ownership。国内,普遍在这方面会欠缺一些,有本科教育的因素,也有职场培养的因素。尤其是对于在职场3-5年的人来说,这个问题显得尤为突出,因为他们具备了一定的专业技能和素养,作为管理者会希望他们能推进一些Feature/项目/产品的进度,并为结果负责,甚至主动把一些相关的却缺人做的工作划入到自己的scope当中去。这在FB的E4很常见,但在国内不是。这些人往往更注重的是技,而忽视了术,觉得单纯通过完成管理者布置的任务/进度从而提高专业技能就能在公司立足,并提升自己,但事实并不是这样。Ownership的缺乏不仅仅给Eng个体的成长带来问题,同时对于组织有机的Scale也会造成障碍,这时需要每层管理人员花费更多的时间自上而下来灌输,这会消耗很多精力,想象你手下带了8个能力不错,但是不想做E4 scope的E3。

; Data-driven。这个在我回国之前是没有想到的。在FB的产品组待久了就会养成习惯,不管是技术问题还是产品问题,先看看数据,有问题就看数据修复问题,没有问题也看数据找隐藏问题。但国内远远没有达到这样的程度,即使是一些大公司。从心态上,大部分Eng会觉得数据就是DS的事情(这个下面Management & Org会提到),从技术上,也缺乏针对consume数据的工具和技术架构的优化。在国内做的比较好的是头条系这类产品非常出众的公司。我在这一年,花了大量时间来宣贯对于Data的重视,不仅仅是Software Eng,对于Hardware Eng也是如此,数据的获取和分析应该是这个时代工程师的重要技能和素养,也是一个团队的核心能力之一。

; Communication。这个其实可以单开一个帖子说,这里我简单描述一下。主要体现在专业性和效率上。从专业性上,我觉得主要在于基础教育和职业教育的缺陷导致,有些刚毕业的人甚至多年工作经验的人,职场沟通的专业性上有各类问题,包括及时的反馈,意见的表达,冲突的处理等等。从沟通效率上来看,包括会议的流程,工具的选择,文档表达能力。我把code review的不规范也视作沟通问题。恕我无法详细描述里面具体问题的严重性,我举一个例子,BAT某厂的朋友和我讲过一个故事,一个senior eng问,“改一行代码也需要code review?”。

; Peer Relationship。对于我,在国内待过二十多年的人来说,我还是很享受国内的同事关系的,尽管会受到上面communication中提到的问题,但是无论是相处的方式,还是因为work/life balance差导致的生活元素overlap高,只要你和同事之间没有原则性的矛盾,“亲密”程度会比在美国好很多。如果组里都是男生,大家晚上12点还会在群里发发段子开开车,周六偶尔也会聚餐,组织线下活动,哪怕是有孩子的同事也会经常参与,知道aa最近又分手了,知道bb买了新车,知道cc要交房了,知道dd女朋友刚跳去了蚂蚁金服做design。

; Management & Org。我一开始非常理想化的想把FB的一套照搬过去,结果还是有些水土不服。具体有几方面的原因

○ ownership的缺乏。上面Data-driven里提到过,很多公司里,数据分析就是数据组做的事情,产品组Eng的任务就是把Log给发出去,一个词,“边界感”,在工作职责上大家倾向于给这个词赋以褒义,但我觉得恰恰是贬义。

○ 国内企业往往把Base Salary,Bonus,Stock(Option),Performance Rating,Level Rating作为“不同”的管理“工具”。对,我的意思是这些薪资的组成部分之间没有一个公式或者相对明确的预期关系,往往由直接report的管理者决定。而这种绩效考评关系,决定了员工只愿意对“直接上级”负责,也间接造成了之前说的ownership的问题。当然,不只是ownership,对于跨组的xfn也会有很大的影响,甚至出现了把Peer Review等同于告状的想法。当然,这套制度也有他的可落地性,毕竟这么多成功的公司也都是这么过来的,同时带来了compliance高等优势。

○ People Manager VS TLM。国内绝大部分的manager都是TLM。而组员对于manager的信服也往往源于技术上的实力压制。所以在阿里,不太常见到高P report给低P的现象。这个我觉得没有对错,选择不同而已。

○ 中台。这个词,我真是一言难尽,说实话,非常让我恶心的词。自从16/17年开始,各个大厂开始大吹特吹中台,后来出现toB的企业中台服务的startup,到去年底升温的传统企业中台转型问题。中台,一句话就是shared infra/service。刚进FB的时候就被教育说尽量用公司现有的东西,无论是小到一个class还是大到框架和service,如果找不到,就到XXX Eng Q&A Group里问问题,各种大哥会告诉你。中台根本不是技术问题,而是组织结构问题。

这个帖子先写到这里。初期startup感受,管理层工作感受,生活,待续。。。

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