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我也来说下Google L5升6 promo那些事儿吧

azurezyq
10044
50
背景:万年潜水一枚,一年前升的L6,现在是TLM,5-6用了2.5年,GCP,非AI

以上背景不重要

其实隔壁帖子说的比较清楚了。我就补充几件事情:

== Leadership到底是啥

其实leadership和manage多少人没啥关系。在我看来leadership实际上看的是你自己的地盘有多大,你能控制的番位有多少。这个控制范围可以分成这么几类:1. 你底下的新人,跟你混的。2. 隔壁组的合作方。3. 老板 4. cross-functional 比如PM。其实所有的大型项目能launch,这些人的控制都不可或缺。从promo的角度上来看,所谓promo ready的人,就是对下能把junior eng团结起来高效执行,隔壁team和你同心协力,老板也愿意帮你扫清障碍。这些部分缺一不可。看起来很虚,其实未必。但我是非常建议经常把周围的合作方盘点下,日常走动走动聊聊拉近关系,其实很多项目的障碍就是在聊天里发现也是在聊天里解决的。leadership不是可以用一个checklist描述的,本来就是关于人的事儿,还是得用人际的方式解决。

== 关于doc

很多帖子提到doc有用很有用,code没用没用真没用。我somehow同意这个吧,但我想说下我的理解。

为啥doc有用呢?T6的日常工作之一就是解决问题,平衡关系,做出决定。在这种时候,其实doc是最自然最好的沟通方式,不是说promo committee非要去寻找你的doc,而是doc本身就是很好的工作。这里我简单比较下不同沟通方式的问题:

- code:你一个人能写的code是有限的,随着职位的升高,你会越来越发现code的信息密度无法满足你的需要。用通俗的话来讲,就是你想做的事情无法用code表达,这种时候就要想办法用doc来做,写更高层的抽象。

- email:context容易被污染。几个人随便插几句话就没人看楼主了,然后很容易出现的情况就是大家就着一点鸡毛蒜皮到处乱吵。所以讨论大事不适合用email。

- 开会:我的观点是开会只能用来统一思想而不是产生思想。原因很简单,半个小时一个小时的会,你期待他们用多少时间了解context?好,他们用20分钟总算弄明白了,然后你期待大家五分钟给结论?

所以只有doc才是最好的沟通方式,这也是很自然的事情。

== 项目选择

L6的promo通常需要一个大一点的项目launch,然后最好有持续的在这个领域的输出。所以很自然的,你选择项目的时候就要往前多想,想想这个项目一年后的发展,然后给自己定好roadmap,团结大家做出来。通常来说,你做10个L5的项目也不会让你到L6的。

== L5 TLM -> 6

这事儿可能是G特有的吧,通常来说L5 TLM很难升职。因为management要花你时间,所以T的贡献一定受影响。反过来如果拿着manager衡量你,team的体量又不够大。所以要不要在L5的时候当TLM,还是要想清楚下。

== 沟通技巧

我就说几点中国人常见的沟通问题吧:
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暂时想到这些,有啥问题也可以随时问哈~
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