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狗家‌‌‌‌‍‍‌‍‌‌‍‍‌‍‌‌‌‍‍‌‌‍‍‌‌‍‌‌‌‍‌‍两年半L4升职L5体验

andysim3d
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与地理其他的同事相比,用了5个Cycle(每个Cycle 半年)升职的我属于不长不短,恰在中游的位置。但是两年半的过程中,我经历了一系列drama变动:领导A在一年半时跑路;然后等来了领导B。好不容易和B制定了一系列的升职计划,进行到八个月时B又转去做其他领域;纠结继续按计划执行还是观望的时候迎来了新领导C。运气比较好,C还是很认可K的计划并帮助我在最后三个月里尽量完善升职资料,最后顺利的升职了。

下面来总结一些我认为有用,并行之有效的干货。

对项目要要有Ownership

每次和我老板1对1聊天的时候,他总是强调要有项目的Ownership。起初我对这个很不以为意:做项目,有Ownership不是很应该的吗?但是随着参与进各类不同的项目之后,我发现每个人对Ownership的概念是不一样的。

有些人做项目做到一半,遇到一些来自其他组的blocker后就原地躺平等别人来推动项目;有些人遇到阻力之后会积极的和其他组开会,达成共识,移除这些阻力。在绝大多数语境下,后者是对项目更有Ownership 的表现。而且要知道,对于升职的相关的项目,除了当事人之外没人会在乎项目进度与交付。所以对项目有Ownership,能更快的交付项目。项目好,你也好。

多交流

我在开始执行升职计划的一年里,通过各种渠道找了三个mentor。一个是同org的,一个是同PA的,和一个其他PA的。每半个月会和三个mentor分别聊半个小时左右。

有三个mentor的好处就是,对于同样的一个问题,你能听到三个不同观点的反馈。并且他们会根据我自己的工作进度,职业规划给出一些很具体的建议。这样在遇到项目管理,项目选择等问题时我会有更多的信息来参考。当然,因为每个组和产品组之间的差异,不同的反馈也各有偏差。比如做app与做infra之间对于同一个项目会有不同的难度系数。有时太多信息的反而会干扰决策。所以导师的数量和背景就需要个人的把握。

以上两点点算是对这次升职的一个小结。希望能够帮助其他还在挣扎在4升5的小伙伴们。
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