来讲讲职业经理人怎么才能当上欧美大公司CEO
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本篇适合的读者群比较小，估计会引起一部分人不爽。感到不爽是因为知识和角度超出了你的comfort zone，更应该看看别人是怎么说的。
在欧美发达国家，职业经理人怎样当上大公司的CEO的理论基础是摆在那里的，并不是说一定要当了CEO的人来讲才行的。之所以要强调职业经理人，因为通过创业当上CEO的人很多并不具备大公司CEO的素质。创业是当CEO的最快途径，但投资业界私下承认，创业成功靠运气多过靠能力，没有办法总结出来一套理论。职业经理人当上大公司CEO也会有很多运气因素，区别在如果按照理论走，这辈子没做到CEO也能做到业务线的总管，相当于一个mini CEO了，有些公司叫做general manager。所谓求其上者得其中，求其中者得其下，求其下者无所得吧。
Beware of the imaginary son effect
在比较小的行业圈子或者国家，你会看到他们的CEO岗位就是一小群人玩抢座游戏，接近这个群里的CEO在群里的每家公司都做过的状态。这种行业或国家是不值得有爬高想法的人去浪费时间的：由于CEO的圈子小，他们下面的人也会是小圈子，一代高管mentors提拔一代mentees上去。除非有开发新地理市场(Geo expansion)的需要，例如90年代的中国市场、21世纪的印度市场，亚洲移民是基本没有机会做到高位的。为什么这么说呢？因为mentor跟mentee的关系就像爸爸跟儿子一样，爸爸都喜欢长得跟自己像、个性也像自己年轻时候的，所谓的imaginary son（这个概念是PE投资圈教我的）。你跟白人爸爸长得像吗？不像。那么除了deliver results，你需要天生有很讨人喜欢的personality，才能得到mentor青睐。Imaginary son effect也是为什么很多行业的欧美女性爬不上去的原因，并不全是因为生孩子耽误了，而是因为早年的西方社会有大学学位的基本都是男的，结果他们的mentee也自然是男的，甚至包括制定升职skill set时都有意把女性排除在外（例如车企很多要求做过厂长才能升业务线总管，而能升厂长的经理岗要管蓝领工人，很多女性被粗俗的蓝领工人恶心到做不了他们的经理）。我以前看过一个高管调研，自己家里生了女儿的高管，对于女性下属有更多的empathy，就容易提拔女下属。后来我就特地关注了一下我接触过的高管们，果然是真的。好，讲到这里，今年是2021年，绝大多数欧洲公司的geo expansion早就轮到印度了，很多欧洲小国家扎根的华人已经可以排除今生在大公司当高管的可能了。
如果你进入了一个公司文化和人才圈都比较open的行业，例如大多数的美国高科技公司（不限于IT），这是好事，至少有希望做到全球业务线总管的高管职位。每个行业和公司都有自己独特的升职密码，本文只讲各个行业都相通的内容。根据amazon.com作者的专业猎头公司统计（下面的统计基本都出自这本书，作者Botelho和Powell），基本上高管的能力可以分为三种：
1. Grow型，大多数的IT业成功创业者都是这型，擅长攻城略地。
2. Maintain型，大多数欧美制造业公司都是这个阶段，主要是守住已有的领地不被新公司入侵。
3. Turnaround型，能够把不好的业务扭亏为盈的高管，数量稀少。
大多数高管都能够胜任其中两项，只是水平不同。例如有些高管擅长grow，也能够maintain，但maintain做得不如growth好。有些高管擅长turnaround，也能够grow，但grow的力度不如前者。Turnaround是三者中最难的，通常前两型能做到最好的就是及时丢卒保车，不过对这型高管的需求量也小。
过去，CEO的角色通常是直接从Sales职能里提拔出来的，因为公司必须要不停地卖才能活下去。这样提拔出来的CEO基本都是grow型的，并不适合21世纪大多数业务在maintain阶段的欧美制造业公司。现在很多制造业公司在HR consulting company的帮助下，有意识地培养初级员工在不同职能部门之间轮岗。相对来说，IT公司大多数还在grow阶段，可以继续提拔Sales，也可以选择产品经理。
统计上来说，职业经理人做到第一家公司的CEO一般是在毕业后25年左右。统计也发现，成功的CEO通常都有如下的经历：
毕业后的前8年在不同职能部门做，第二个8年在一个部门深耕，第三个8年扶摇直上做到CEO。
相对来说，产品经理这一个职能，在product management driven的IT公司，几乎是一口气跨越好几个职能部门：客户需求和市场调查属于commercial function，跟R&D打交道，然后跟operations打交道，简直就是个mini CEO了。可惜的是这么全面这么战略型的职责，在制造业是不会全给product manager的，例如很多制造业B2B公司的product manager在开发期就是个R&D project manager，投产期就是pre-sales engineer，市场战略没人做，marketing就是个画产品catalog和广告册的，只有sales是打江山的。耸肩。
第一个8年的轮岗是相对容易的，一个外形正常、语言流利的华人没有任何劣势，只要你是个头脑灵活学东西快的人，大跨度换职能部门压根不是难事，除了个别奇葩公司阻止内部换岗，那就要第一时间跳槽到更好的公司去。
第二个8年才是难的地方。深耕的目的不光是为了更好的了解这个职能的工作技能，做出让人看得见的成绩，很大程度也是建立能让自己爬上去的人脉和新的技能包。我还记得在美国华人论坛上认识的一个华人老前辈说，初级是技术能力，中级是行政能力，高级是战略能力。初级和高级都好理解，那这个行政能力到底是什么呢？
-管理一个组织的P&L（即人头支出和产品收入），至少要懂基本的公司财务
-管理一个组织（下面一层人的经验是不够的，有管理两层人的leadership很重要）
-管理团队的日常运作（operations）
-跟团队外的各种stakeholder很好地打交道
从这些技能往上说，就是你要能deliver results, 例如减少开支，增加收入，有对行业的理解和战略眼光可以跟高层交流，最好有领导跨国团队的经验，等等。关于这个级别的工作内容，推荐Amazon上一本美籍华人Sui Li的中文书《amazon.com》，主角在书中从第二个8年到进入第三个8年刚开始的阶段，对于深耕做了很好的描述，对于manage up和manage down的技巧都讲得很到位。
看到上头这个行政能力列表，很多人立刻就会觉得太难了。为什么？时间根本不不够用啊？
这里引出新的一点：靠实力爬上去的大多数的高管都是要么思维效率惊人，要么记忆力惊人，要么天生睡眠时间短，或者能够以惊人的速度调整时差……到这里就看出来印度人的优势了，他们的体力是真的比华人好，不服不行。
高管就像选运动员一样，优秀的运动员绝大多数首先是基因就适合某项运动的，然后才是在这群基因优秀的人之间对决他们的努力程度、心理素质、和科学训练方法。
大多数的职业经理人在第二个8年做到的位置就是这辈子到退休的级别了。如果要在第三个8年里扶摇直上，那么在第二个8年里要接一些以上行政能力之外更重的大戏，例如：
-并购后整合
-扭亏为盈
-制造业上大型IT系统，IT业replatform之类
也就是说，如果你在第二个8年的初期身体和心态已经承受不住了，那多半是不适合走CEO路线的。我自己就有见过两个接大戏累到heart attack被救护车送进医院的上级。
华人在第二个8年阶段上的另外一个劣势就是缺乏童子功。1990年以后大陆的学校刻意打压对年轻人的领导力即leadership的培养，只讲"组织能力"，这两者的概念和效果是有根本区别的就不多说了。父母有意识地从小科学培养优秀的Leadership能力和承担管人职责能够造就成年以后更高的管理效率，我爬得快的同事很多这种例子，但我熟识的一位家族企业的继承人算是个极端DP：26岁，20年管理经验，他面试只需要简短问三个问题就能精准判断一个人是不是适合一个岗位，因为他实在是面过太多人了，几百个吧，很多经理一辈子都面不到这个数。我直到做了初级经理才得到HR的30页面试手册指南、第一次被教怎么制定一个岗位以及怎么选人。雇错人对于经理和团队的效率打击很致命，多少经理哭着爬走了。虽然不是所有的欧美土著都有这位牛人的经验，但父母是大公司管理层位置出来的孩子确实要少走很多弯路。父母的leadership concept和家庭间和社会的交往关系对子女的事业上升速度的影响很大，海外华人二代往往也被父母拖累，并不是每一个都是仅仅被白人社会的bamboo ceiling（imaginary son effect）压住的。
第二个8年里你经常会有do other people a favor and ask for a favor的时候，这是一种建立imaginary brotherhood/sisterhood的过程。这个关系起源于利益共同体，而能不能持续到第三个8年主要决定于个体之间的磁场，相对于爸爸和儿子的关系来说，在文化健康的公司里没有那么大的种族因素。
第二个8年往上爬还算是有人性的，第三个8年的扶摇直上就免不了政治斗争了。虽然上级嘴里说的是只要你deliver results就会给你相应的奖赏，但这个阶段要往上再升一级，在很多公司可能除了干掉自己的老板就没有别的选项了。这个时候，拉帮结伙就非常重要了，最可靠的关系是在第二个8年垫定的imaginary brotherhood/sisterhood，第三个8年才用上。大多数的career path管理和leadership书是不会讲这个阶段的玩法的，我只找到一本，amazon.com，作者是David F D'Alessandro。但Executive Warfare讲的是长期在一家公司的高管怎么玩政治，对于空降到其他公司怎么玩政治是没有帮助的。缺乏内部的imaginary brothers也是为什么空降高管很多不能成功的原因，外加空降高管往往是因为内部某些东西实在是无药可救了，没人肯去做那个工作，才要从外面买人。这种情况下如果上级的大腿不够粗，坚持的时间不够长，空降高管改变不了什么东西，就混不了多久。如果空降高管的目的是growth，需要做的最大改变主要是manage down，那靠之前的市场经验和外部关系，可以做到成功，参考之前推荐的Sui Li书。1980-2008年还是有不少华人借着Geo expansion从第二个8年的阶段直接进入第三个8年的阶段，外派回国的，优势在于白人不讲中文做不了大中华市场的总管；但他们大多数并没有做到APAC总管，显然一个原因是没有取得爸爸的信任，另外一个是斗争能力确实有限，缺少imaginary brothers。
回到标题党，由于原生社会和父母的眼界限制，大多数华人第一个8年的career path就没管理好，导致无法及时进入第二个8年的深耕阶段。进入了第二个8年的华人，很多没有体力再往第三个8年爬。有一些在第三个8年边缘的，因为现在再没有中国的geo expansion的机会，无法完成第三个8年做到CEO。我们不得不面对欧美经济在21世纪大多数是面向印度市场的，因此肯定会有更多的印度CEO，但华人在头两个8年好好培养自己，应该至少可以做到业务线全球总管，而不是局限于大中华区总管。
我之前的一篇，关于bamboo ceiling的
instant.1point3acres.cn
在欧美发达国家，职业经理人怎样当上大公司的CEO的理论基础是摆在那里的，并不是说一定要当了CEO的人来讲才行的。之所以要强调职业经理人，因为通过创业当上CEO的人很多并不具备大公司CEO的素质。创业是当CEO的最快途径，但投资业界私下承认，创业成功靠运气多过靠能力，没有办法总结出来一套理论。职业经理人当上大公司CEO也会有很多运气因素，区别在如果按照理论走，这辈子没做到CEO也能做到业务线的总管，相当于一个mini CEO了，有些公司叫做general manager。所谓求其上者得其中，求其中者得其下，求其下者无所得吧。
Beware of the imaginary son effect
在比较小的行业圈子或者国家，你会看到他们的CEO岗位就是一小群人玩抢座游戏，接近这个群里的CEO在群里的每家公司都做过的状态。这种行业或国家是不值得有爬高想法的人去浪费时间的：由于CEO的圈子小，他们下面的人也会是小圈子，一代高管mentors提拔一代mentees上去。除非有开发新地理市场(Geo expansion)的需要，例如90年代的中国市场、21世纪的印度市场，亚洲移民是基本没有机会做到高位的。为什么这么说呢？因为mentor跟mentee的关系就像爸爸跟儿子一样，爸爸都喜欢长得跟自己像、个性也像自己年轻时候的，所谓的imaginary son（这个概念是PE投资圈教我的）。你跟白人爸爸长得像吗？不像。那么除了deliver results，你需要天生有很讨人喜欢的personality，才能得到mentor青睐。Imaginary son effect也是为什么很多行业的欧美女性爬不上去的原因，并不全是因为生孩子耽误了，而是因为早年的西方社会有大学学位的基本都是男的，结果他们的mentee也自然是男的，甚至包括制定升职skill set时都有意把女性排除在外（例如车企很多要求做过厂长才能升业务线总管，而能升厂长的经理岗要管蓝领工人，很多女性被粗俗的蓝领工人恶心到做不了他们的经理）。我以前看过一个高管调研，自己家里生了女儿的高管，对于女性下属有更多的empathy，就容易提拔女下属。后来我就特地关注了一下我接触过的高管们，果然是真的。好，讲到这里，今年是2021年，绝大多数欧洲公司的geo expansion早就轮到印度了，很多欧洲小国家扎根的华人已经可以排除今生在大公司当高管的可能了。
如果你进入了一个公司文化和人才圈都比较open的行业，例如大多数的美国高科技公司（不限于IT），这是好事，至少有希望做到全球业务线总管的高管职位。每个行业和公司都有自己独特的升职密码，本文只讲各个行业都相通的内容。根据amazon.com作者的专业猎头公司统计（下面的统计基本都出自这本书，作者Botelho和Powell），基本上高管的能力可以分为三种：
1. Grow型，大多数的IT业成功创业者都是这型，擅长攻城略地。
2. Maintain型，大多数欧美制造业公司都是这个阶段，主要是守住已有的领地不被新公司入侵。
3. Turnaround型，能够把不好的业务扭亏为盈的高管，数量稀少。
大多数高管都能够胜任其中两项，只是水平不同。例如有些高管擅长grow，也能够maintain，但maintain做得不如growth好。有些高管擅长turnaround，也能够grow，但grow的力度不如前者。Turnaround是三者中最难的，通常前两型能做到最好的就是及时丢卒保车，不过对这型高管的需求量也小。
过去，CEO的角色通常是直接从Sales职能里提拔出来的，因为公司必须要不停地卖才能活下去。这样提拔出来的CEO基本都是grow型的，并不适合21世纪大多数业务在maintain阶段的欧美制造业公司。现在很多制造业公司在HR consulting company的帮助下，有意识地培养初级员工在不同职能部门之间轮岗。相对来说，IT公司大多数还在grow阶段，可以继续提拔Sales，也可以选择产品经理。
统计上来说，职业经理人做到第一家公司的CEO一般是在毕业后25年左右。统计也发现，成功的CEO通常都有如下的经历：
毕业后的前8年在不同职能部门做，第二个8年在一个部门深耕，第三个8年扶摇直上做到CEO。
相对来说，产品经理这一个职能，在product management driven的IT公司，几乎是一口气跨越好几个职能部门：客户需求和市场调查属于commercial function，跟R&D打交道，然后跟operations打交道，简直就是个mini CEO了。可惜的是这么全面这么战略型的职责，在制造业是不会全给product manager的，例如很多制造业B2B公司的product manager在开发期就是个R&D project manager，投产期就是pre-sales engineer，市场战略没人做，marketing就是个画产品catalog和广告册的，只有sales是打江山的。耸肩。
第一个8年的轮岗是相对容易的，一个外形正常、语言流利的华人没有任何劣势，只要你是个头脑灵活学东西快的人，大跨度换职能部门压根不是难事，除了个别奇葩公司阻止内部换岗，那就要第一时间跳槽到更好的公司去。
第二个8年才是难的地方。深耕的目的不光是为了更好的了解这个职能的工作技能，做出让人看得见的成绩，很大程度也是建立能让自己爬上去的人脉和新的技能包。我还记得在美国华人论坛上认识的一个华人老前辈说，初级是技术能力，中级是行政能力，高级是战略能力。初级和高级都好理解，那这个行政能力到底是什么呢？
-管理一个组织的P&L（即人头支出和产品收入），至少要懂基本的公司财务
-管理一个组织（下面一层人的经验是不够的，有管理两层人的leadership很重要）
-管理团队的日常运作（operations）
-跟团队外的各种stakeholder很好地打交道
从这些技能往上说，就是你要能deliver results, 例如减少开支，增加收入，有对行业的理解和战略眼光可以跟高层交流，最好有领导跨国团队的经验，等等。关于这个级别的工作内容，推荐Amazon上一本美籍华人Sui Li的中文书《amazon.com》，主角在书中从第二个8年到进入第三个8年刚开始的阶段，对于深耕做了很好的描述，对于manage up和manage down的技巧都讲得很到位。
看到上头这个行政能力列表，很多人立刻就会觉得太难了。为什么？时间根本不不够用啊？
这里引出新的一点：靠实力爬上去的大多数的高管都是要么思维效率惊人，要么记忆力惊人，要么天生睡眠时间短，或者能够以惊人的速度调整时差……到这里就看出来印度人的优势了，他们的体力是真的比华人好，不服不行。
高管就像选运动员一样，优秀的运动员绝大多数首先是基因就适合某项运动的，然后才是在这群基因优秀的人之间对决他们的努力程度、心理素质、和科学训练方法。
大多数的职业经理人在第二个8年做到的位置就是这辈子到退休的级别了。如果要在第三个8年里扶摇直上，那么在第二个8年里要接一些以上行政能力之外更重的大戏，例如：
-并购后整合
-扭亏为盈
-制造业上大型IT系统，IT业replatform之类
也就是说，如果你在第二个8年的初期身体和心态已经承受不住了，那多半是不适合走CEO路线的。我自己就有见过两个接大戏累到heart attack被救护车送进医院的上级。
华人在第二个8年阶段上的另外一个劣势就是缺乏童子功。1990年以后大陆的学校刻意打压对年轻人的领导力即leadership的培养，只讲"组织能力"，这两者的概念和效果是有根本区别的就不多说了。父母有意识地从小科学培养优秀的Leadership能力和承担管人职责能够造就成年以后更高的管理效率，我爬得快的同事很多这种例子，但我熟识的一位家族企业的继承人算是个极端DP：26岁，20年管理经验，他面试只需要简短问三个问题就能精准判断一个人是不是适合一个岗位，因为他实在是面过太多人了，几百个吧，很多经理一辈子都面不到这个数。我直到做了初级经理才得到HR的30页面试手册指南、第一次被教怎么制定一个岗位以及怎么选人。雇错人对于经理和团队的效率打击很致命，多少经理哭着爬走了。虽然不是所有的欧美土著都有这位牛人的经验，但父母是大公司管理层位置出来的孩子确实要少走很多弯路。父母的leadership concept和家庭间和社会的交往关系对子女的事业上升速度的影响很大，海外华人二代往往也被父母拖累，并不是每一个都是仅仅被白人社会的bamboo ceiling（imaginary son effect）压住的。
第二个8年里你经常会有do other people a favor and ask for a favor的时候，这是一种建立imaginary brotherhood/sisterhood的过程。这个关系起源于利益共同体，而能不能持续到第三个8年主要决定于个体之间的磁场，相对于爸爸和儿子的关系来说，在文化健康的公司里没有那么大的种族因素。
第二个8年往上爬还算是有人性的，第三个8年的扶摇直上就免不了政治斗争了。虽然上级嘴里说的是只要你deliver results就会给你相应的奖赏，但这个阶段要往上再升一级，在很多公司可能除了干掉自己的老板就没有别的选项了。这个时候，拉帮结伙就非常重要了，最可靠的关系是在第二个8年垫定的imaginary brotherhood/sisterhood，第三个8年才用上。大多数的career path管理和leadership书是不会讲这个阶段的玩法的，我只找到一本，amazon.com，作者是David F D'Alessandro。但Executive Warfare讲的是长期在一家公司的高管怎么玩政治，对于空降到其他公司怎么玩政治是没有帮助的。缺乏内部的imaginary brothers也是为什么空降高管很多不能成功的原因，外加空降高管往往是因为内部某些东西实在是无药可救了，没人肯去做那个工作，才要从外面买人。这种情况下如果上级的大腿不够粗，坚持的时间不够长，空降高管改变不了什么东西，就混不了多久。如果空降高管的目的是growth，需要做的最大改变主要是manage down，那靠之前的市场经验和外部关系，可以做到成功，参考之前推荐的Sui Li书。1980-2008年还是有不少华人借着Geo expansion从第二个8年的阶段直接进入第三个8年的阶段，外派回国的，优势在于白人不讲中文做不了大中华市场的总管；但他们大多数并没有做到APAC总管，显然一个原因是没有取得爸爸的信任，另外一个是斗争能力确实有限，缺少imaginary brothers。
回到标题党，由于原生社会和父母的眼界限制，大多数华人第一个8年的career path就没管理好，导致无法及时进入第二个8年的深耕阶段。进入了第二个8年的华人，很多没有体力再往第三个8年爬。有一些在第三个8年边缘的，因为现在再没有中国的geo expansion的机会，无法完成第三个8年做到CEO。我们不得不面对欧美经济在21世纪大多数是面向印度市场的，因此肯定会有更多的印度CEO，但华人在头两个8年好好培养自己，应该至少可以做到业务线全球总管，而不是局限于大中华区总管。
我之前的一篇，关于bamboo ceiling的
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